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Scrum Inc. Japanが支援するビジネスプロセス改革
今の組織体制と開発プロセスで、イノベーションは起こせるか?

Scrum Inc. Japanが支援するビジネスプロセス改革

アジャイル型企画開発手法の一つとして注目が高まっている「スクラム」。その提唱者であるジェフ・サザーランド氏が設立したScrum Inc.とKDDI、永和システムマネジメントの3社が2019年1月に「Scrum Inc. Japan」を設立し、日本国内におけるスクラム普及に向けて事業開始した。スクラムは、日本企業ビジネスプロセスをどう変えるのか。また、変化の激しい時代の中で真に機能する組織のあり方とは。KDDIでスクラム導入をけん引してきた実績があり、現在Scrum Inc. Japanの社長を務める荒本 実氏、Scrum Inc.において欧米大企業組織的変革プリンシパルトレーナーとして支援し、Scrum Inc. Japanに加わったJoe Justice氏、KDDI ソリューション事業企画本部 事業企画部吉川 元規意見を交わした。 ※本文中敬称略

記事内部署名役職取材当時のものです。


グローバルに通用する存在になるために日本企業には「組織の再構築」が不可欠

――今、DXを推進している日本企業の多くはどのような課題に直面しているのでしょうか。

荒本 デジタルトランスフォーメーション (以下、DX) を実現するには、ビジネス部門開発部門協働してものづくりを行うことが重要です。日本企業の多くは役割別組織分断されており、それがDXを阻害する要因になっています。また、失敗極度に恐れる傾向が強く、あらゆるプロジェクトが「各工程チェックを行い、一つ一つ承認を得ていく」という重厚長大社内プロセスを経て進んでいきます。承認者が多いことに加え、現場でものづくりに携わる人たちに権限委譲されていないがゆえに、プロジェクト進行スピードは遅くなり、開発過程アイデア革新性は角を削り取られ、結果的にありきたりなものに行き着いてしまう――そんな傾向にあると言えるのではないでしょうか。

Joe 世界的に見ても、日本ビジネスは今、業務プロセス効率化が求められている段階と言えます。また、日本に限らずヨーロッパアメリカでも、DX実践に適した組織づくりやビジネスプロセスに対する経営層理解不足していることが問題視されています。

荒本 実の写真
Scrum Inc. Japan
代表取締役社長

荒本 実

吉川 新しいものをスピーディーに生み出すための組織づくりやテクノロジー活用が、遅々として進んでいないのが現状です。今、私たちの身の回りに浸透しているFacebookや Google、Amazonといったサービス一体どんな開発プロセスでつくられていて、なぜ多くの人々の支持を得ることができているのか。まずはそこを経営層管理職理解する必要がありますね。

荒本 さまざまな企業でDXに取り組む現場担当者対象トレーニングを行っていても、まずは経営層管理職が変わることが求められていると感じます。ディテールまでつくり込んだサービスプロダクトリリースするという、かつてのソフトウェア開発手法成功体験として根づいているがゆえに、変革に踏み切ることができないマネジメント層は少なくありません。

Joe Justiceの写真
Scrum Inc. Japan
President of Hardware
スペシャルアドバイザー

Joe Justice

Joe 日本企業の強みは、ディテールへの徹底したこだわり、サービス・プロダクト品質の高さ、そしてビジネスをじっくりと進めていく忍耐強さだと思います。しかし、今の世界市場では、こうした強みは評価されにくいのが実情です。日本企業元来持つ強みを生かしながら、グローバルで求められるビジネススピード感に対応するためには「組織再構築」が必要です。

――そこで昨今アジャイル型の開発プロセスへの変革必要と言われていますが、なぜこの手法日本企業課題解決することにつながるのでしょうか。

荒本 一言で言えば、その「組織再構築」に対して最も効果的手法であるからです。変化の激しい市場においては、「答え (ゴール) がわかった上でつくる」のではなく、「つくりながら、お客さまが望むサービス・プロダクト見出す」開発が求められています。

まずはクイックにつくってみて、それに対するお客さまのフィードバックや、その過程で得られた知見を基に方向修正していく。「経験的プロセス制御」と呼ばれるこうしたプロセスを通じて、本当にお客さまが必要としている機能を見つけ出し、具現化するのです。小さなサイクルを繰り返しながら開発を進めていくアジャイル型企画開発は、まさにそのための手法です。その中でも「スクラム」は、経験的プロセス制御実行するのに適した手法だと言えます。

かつてのサービス・プロダクト開発は、企画設計制作営業のように、役割別部門から部門へとプロジェクトを引き渡しながら進めていくスタイル (ウォーターフォール型開発) 主流で、多くの時間を要しました。一方スクラムは、さまざまな専門性スキルを持った人たちが集まり、ビジネス開発一体となった少人数チームを組んでプロジェクトを進めるスタイルです。ウォーターフォール型開発重荷だった「部門間の引き渡し」「度重なる社内承認」というプロセス排除しているため、開発スピード格段に上げることができます。

このアジャイル型企画開発、ひいてはスクラム組織定着させ、組織再構築することで、日本企業がDX実践において抱える課題クリアできると考えています。

KDDIも体感したスクラム導入の効果 日本企業ならではの障壁をどう超えるか

――KDDIは5年前ビジネスプロセス変革着手し、現在アジャイル型企画開発手法の一つであるスクラム推進されています。ビジネスプロセス変革必要性に気づいたきっかけについてお聞かせください。

吉川 アジャイル型企画開発へと変革する必要性私自身経験したのは、数年前に新しいサービスのUIを開発していたときのことでした。要求仕様書を書いて開発会社依頼したところ、要求仕様書通りの仕様ではあるものの、理想とは異なるものが完成品として上がってきたのです。しかし、これをつくり変えるには、再び時間をかけて多くの工程を経なければなりません。これがウォーターフォール型開発特徴で、お客さまのニーズ変化や、完成イメージを踏まえた軌道修正などに迅速対応できません。何か解決方法はないかと調べたところ、シリコンバレーではアジャイル型企画開発一般的になりつつあると知りました。ただ、目の前の仕事にどう取り入れていいのかはわからない。そこで、Scrum Inc.と永和システムマネジメント協力を仰ぎ、まずは社内スクラム導入を進めることにしました。

吉川 元規の写真
KDDI株式会社
ソリューション事業企画本部
事業企画部 1グループリーダー

吉川 元規

荒本 当時KDDIには3つの課題がありました。ひとつ目は、サービスリリースサイクル非常に長かったこと。2つ目は、役割別組織体制の下、各部門自分たちの役割固執して、イノベーティブプロダクト開発をできていなかったこと。そして3つ目は、それを実現するための開発外部依存していたことです。この3つの課題克服するためにはアジャイル型企画開発、特にスクラムというフレームワーク有効だと判断しました。この課題意識経営層とも共有できていたので、何とかスクラム導入実現に至ったのだと思います。KDDIのように規模の大きい企業で、一気企業全体を変えようとしても難しいことは容易想像できるでしょう。5人という小さなチームからスタート成功を積み上げたことで、3年間で200人のメンバーを擁する「アジャイル開発センター」にまで成長することができました。

先に述べた3つの課題は、KDDIのみならず多くの日本企業が抱える課題共通するものだと思います。その根底には、「事業側発注し、開発側受託する」という、日本企業の間に根づくIT業界多重請負構造があるのかもしれません。この慣習は「言ったことだけやってくれればいい」「言われたことだけやればいい」という意識を生みがちですが、DXの実践においてはお互いがそれぞれのスキルアイデアを持ち寄って、新しいものを共創する関係へと変わっていくことが求められます。

変革は、まず経営層から始めよ 目指すべきはスクラムの自走化

——日本企業特有のそうした文化がある中で、組織スクラム浸透定着させるにはどうしたらいいでしょうか。

荒本 実際開発現場スクラム導入定着させようとすると、さまざまな問題にぶち当たるはずです。例えば、チーム必要メンバーアサイン問題開発における承認プロセス権限移譲問題。こうした問題解決できるのは、経営層管理職に他なりません。Scrum Inc. Japanは、経営層管理職に対するトレーニングコーチングプログラム提供することで、その問題解決サポートしていきます。

ビジネスプロセス変革に向け、立ちはだかる障壁をともに乗り越える。アジャイル型企画開発手法 「スクラム」の導入をサポートしながら、DX実現の土壌を整える。障壁1:従来のやり方を変えることに、会社全体が消極的である。→企業のコアな価値を見極めた上で、 スクラムを活用するための方法を診断・設計する。障壁2:現場に権限移譲されておらず、 意思決定に時間を要しプロジェクトのスピードが落ちる。→経営層・管理職に対するトレーニングやコーチングプログラムを実施する。障壁3:縦割りで組織が分断され、協業すべき部門同士がゴールに向かって一丸となっていない。→ビジネス部門と開発部門が一体となった少人数のチームでプロジェクトを進める。障壁4:現場レベルでアジャイル型企画開発を導入しても、組織に根付かない。→「Scrum@Scale」プログラムにより、スクラムの組織への浸透・定着を図る。

Scrum Inc. Japanが取り除く、4つの組織障壁
経営層を巻き込みながら、これらの障壁クリアしていく

われわれが提供するプログラムのひとつに「Scrum@Scale」があります。これは、スクラムスケールさせていく上での障壁克服し、組織の中にスクラム浸透定着させていくためのフレームワークです。現場スクラムチーム機能するために経営層管理職がすべきことを知り、実践するためのトレーニングを行います。これにより、開発現場スクラムという手法を取り入れやすい環境が整うと考えています

Joe 実際開発を進める現場社員だけではなく、経営層シニア層、中間管理職スクラムトレーニングを受けることが重要です。一方スクラム導入支援するには、「その企業コア価値は何か」、そして「それを維持しながら、いかにスクラム活用して開発スピードを上げていくか」を診断した上でコーチングする姿勢が求められます。Scrum Inc. Japanは、企業ビジネスに寄り添いながら変革に向けて背中を押す“スマイリングドクター”でありたいと考えています。

吉川 世界大企業組織的変革数多支援してきたJoeさんの知見や、伝統的日本企業文化を持つ中でビジネスプロセス変革実践してきたKDDIの経験。これらを生かし、多くの日本企業問題解決をお手伝いしていきたいですね。

荒本 スクラム導入支援することは、問題解決目指して“伴走”することだと考えています。あくまでも主役ビジネスを行うお客さま企業であり、そこで働く社員の皆さんです。ビジネスプロセス変革によって、お客さま企業が、ひいてはあらゆる日本企業が、次世代に求められる新たな価値を次々と創造できるようになってほしい。そのために、お客さま企業の中でスクラム自走する環境を整えていくのが、われわれの役割です。