伝統的な日本の企業文化への
アジャイル開発導入、デンソーの選択とは

アジャイル開発による開発プロセスの高速化に取り組む企業が増えている。しかし、取り組みがなかなか成果に結びつかずにいる企業もある。自動車部品のメガサプライヤーとして知られるデンソーは、すでにアジャイル開発の実践を軌道に乗せた1社だ。成功企業と、うまくいかない企業には、どんな違いがあるのか──。デンソーのアプローチを紹介しながら、それを検証したい。

日に日に変化するユーザーのニーズをいかにくみ取り、それに合わせたサービスをいかに迅速に提供していくか──。それを実現するために、ウォーターフォール型によるサービス開発を脱し、アジャイル開発への移行を目指す企業が増えている。

しかし、取り組みに着手したものの、サービスの迅速なリリースにつながらない、そもそも、開発現場にうまく定着しない、あるいは、どこからどのように進めていけばよいのかが分からないといった声もよく耳にする。こうした企業と、すでにアジャイル開発に向けた取り組みを成功させた企業とでは、ますます開発だけでなくビジネスのスピードに差がつくことになる。

では、アジャイル開発を成功させるカギはどこにあるのか。以下では、成功企業の事例と、そのアプローチを紹介していく。

このようなサービス開発を進めるために、同社は、新サービスの提供基盤となるクラウドの整備、およびサービス自体の開発をミッションとするデジタルイノベーション室という専任部隊を新設。同時に、開発スピードを強化するためにアジャイル開発の採用を決めた。

「実際にエンドユーザが利用できるサービスをいち早く開発・実装し、改善サイクルを高速で回していく。そのためには、アジャイル開発による高速化が不可欠です」と成迫氏は言う。

デジタルイノベーション室は、この5月にアジャイル開発を実践できる体制をまず1チーム整えたばかりだが、すでに成果をあげている。当初は、半年をメドと考えていたあるサービスの開発では、約2週間で最初のリリースを行い、約2カ月後には、最初の想定を超える追加の付加価値機能までを実現できたという。

「現在、多くの企業では、サービスをリリースするまでに、企画・開発だけでなく、マネジメント層の承認や営業・サポート体制の整備など、多様かつ複雑なプロセスを経ています。開発は、それらのプロセスの一部分にすぎません。サービスの早期リリースには、あらゆるプロセスを見据えた、組織的な改善こそが必要なのです」とKDDIの和田 圭介は指摘する。

具体的に、KDDIは、開発にかかわる担当者だけでなく、経営層やマネジメント層も対象にしたセミナーを開催するなど、アジャイル開発に向けた組織変革の重要性に対する理解を促し、全社的な意思統一を支援（写真）。また、実際の開発現場には、コーチングスタッフが「スクラム」の実践に関する助言や指導を行い、継続的なサポートを実施する。

「スクラムコーチは、要所ごとに的確なアドバイスをしてくれます。たとえば、ボトルネックになりつつある問題が発生した際に、それがサービスの早期リリースにどんな影響を及ぼしそうか、影響を最小化するには解決に誰が当たるべきなのか、全員で分担すべきかなど、問題点を指摘しながら、しっかりと軌道修正をしてくれます」と成迫氏は紹介する。

「スクラム」のアジャイル開発フレームワークは、サービスリリースの早期化だけでなく、エンジニアのワークライフバランス改善にもつながっているという。現在、デンソーのデジタルイノベーション室のメンバーは、ほぼ定時に退社する「残業ゼロ」が定着しているのである。「ウォーターフォール型の開発のように、決められたものをただ作るのではなく、上流工程からお客さまの顔を思い浮かべながら開発を行うことが、エンジニア自身にも成長実感をもたらし、モチベーションの維持や、ビジネス的な視点を養うことにつながっています」（成迫氏）。開発スピードの加速のみならず、個人と組織の成長を促す「スクラム」のアジャイル開発は、中長期的なビジネスの拡大にも資するポテンシャルを秘めている、といえるだろう。

デンソーは、KDDIをパートナーとしてアジャイル開発を軌道に乗せた。組織や人に目を向ける「スクラム」のアプローチ、そして、自分たちと似た社風・文化を持つ企業の支援を受けるというデンソーの選択は、アジャイル開発への挑戦が頓挫したり、足踏みしたりしている企業にとって、大きな示唆を含んでいるはずだ。

【ITpro Specialにて2017/9/1-9/30まで掲載】