「じっくり耳を傾けること」がDX成功の原動力になる
デジタル革命がビジネスを大きく変えている今、デジタル・トランスフォーメーション (DX) に取り組む企業は多い。
しかし、必ずしも大きな成果につながっていないのはなぜだろうか。
ベネッセコーポレーション、ニフティ、リクルート、ヤフー、パーソルで数々の変革をリードし、今はイーデザイン損保のCMOとしてDXを推進する友澤大輔様に、DXを成功させる秘訣を聞いた。
- ※ 記事内の会社名、部署名、役職名は取材当時のものです。
DXの考え方は「デジタル活用の成熟度」によって変えるべき
――DXを考える前に、「デジタル化」と「DX」を混同されているケースが多いという指摘があります。
この点について、どのように思われますか。
友澤様 DXの要は “X”、すなわちトランスフォーメーション (変化) にあります。これはデジタル化とは異なりますし、社内で議論することも必要でしょう。その理由は、過去に経験してきたデジタル化の中身によって「企業ごとの活用成熟度」が違うからです。
大企業であれば、多かれ少なかれデジタル化の提案を受けてきたはずです。しかし、IT環境自体は企業ごとに全く異なり、デジタル活用に対する成熟度も違います。それを無視して同じ到達ゴールでDXを語っても、相手を動かすことはできません。
DXの議論の中で問題になるのが、「経営トップの語るDXのゴール」と「現場で求められるゴール」が異なることです。その相違を埋めることのしわ寄せは、本部長や部長といった実行推進責任者となる層に向かいます。この中間層が経営層と現場、どちらの立場に寄り添うのかによって、DXがうまくいくかどうかは大きく異なります。
CMO
友澤 大輔 様
――DXの成否を分けるポイントはどこにあるとお考えでしょうか。
友澤様 DXで一番避けたいのは現場のハレーションを恐れすぎて、角が取れて丸くなることです。反感を恐れていては、DXに取り組む意味がありません。本来は経営トップの意志を分解して、フェーズ設計を行い、それぞれの目線を合わせてDXを進めていくべきなのです。もしくは経営トップが「トップダウン」として進めていくかでしょう。
いずれの場合にも共通しているのは、成功のために「経営トップの意志」が欠かせない点です。“覚悟”と置き換えてもよいでしょう。未来が見通せない不確実性の高い時代の変革には、この覚悟があるかどうかで展開が変わってきます。
当社社長の桑原は未来を信じ、ユーザーファーストで物事を自ら発想できる人物で、覚悟を持って変革をやりきろうとし続けています。経営トップとして既存商品の全面的な刷新を決断し、グループ内を説得して大きな投資を実現しました。これが経営者としての覚悟そのものだと思います。
そうした覚悟が伺えるのは、「獲得契約数や売上をあえて目標に掲げすぎない」と決めたことです。考えてみれば、これは当然のことかもしれません。これまでにない商品を売り出すのですから、売上は分かりませんし、裏付けのない数字に意味はありません。大事なのはお客さまの声を聞いて改善し続けること、つまり新たな経験を得ることです。契約数や売上は「結果」の数字なのです。
こうした考えのもとで「KGI」や「KPI」を、顧客ロイヤリティを測定するための「NPS」や「お客さま満足度」に置き換え、「フェーズ1では体験を作る」と覚悟を決めました。これこそが、今回のイーデザイン損保におけるトランスフォーメーションの肝だといえます。DXとはCX (カスタマーエクスペリエンス) とともになくてはなりません。
「共通言語」の存在が変革の原動力になった
――目標の質を変更してグループ内や社内を説得するために、どのような方法を使ったのでしょうか。
友澤様 お客さま目線を最優先して、徹底して話し合うことです。DXを推進するためには、とにかく様々なステークホルダーとのコミュニケーションが重要です。
よく “当事者意識が大事だ” と言われますが、それは相手の期待に応えるためです。しかし、DXでは “圧倒的な当事者意識” を持って、相手の期待を超える先回りをすることが必要です。相手の言葉をじっくり聞いて、その奥にある想いを読み取って応えること。それによって合意形成が進みます。ここで誤解があると、トータルで見たコミュニケーションコストが膨れ上がってしまうのです。
その際に重要なことといえば「お客さま目線に立つこと」でしょう。今回のイーデザイン損保のDXプロジェクトでは、組織の枠を超えてメンバーを集めました。当然、現場のメンバーもいます。パートナー会社や広告代理店も徹底して巻き込み、全員でお客さまの声を一緒に聞きました。
こうした活動を通して、やろうとしていることが世の中にとって意味があることだと理解できれば、メンバーも自然とやる気になります。そうなればメンバー全員が一丸となってDXに取り組めるようになるのです。
――プロジェクトメンバーの熱い想いを他の人たちにも広げるには、どうしたらよいのでしょうか。
友澤様 それを考える上でよいヒントになるのが、札幌の小学校の教師の方がブログに書いた「かしこさの階段」です。人の成長段階を絵にしたものですが、マーケティングにも応用できます。
端的に言うと、「やってみる」ことで理解し、「人に説明する」「伝える」という過程を経て、「伝い合える人が増える」という段階に至ります。それができれば、伝えたいことは自然に広がっていくのです。伝えたいことをメンバーが伝え合えるものにすれば、現場が変わり変革が起きてきます。
そのためには、伝え合えるワードを作ることが大切です。ヤフーが宮坂社長体制に変わって「スマホ大陸」に移住するという戦略を掲げた際には、変革意識を徹底させるために“爆速” というワードが現場を一つにするための共通言語にして、変革の原動力としました。それによって最も難しいDXの “X” が可能になったのです。
今回、当社が打ち出した新商品の名前は「＆e」と書いて「アンディー」です。イーデザイン損保と一緒に、という意味ですが、“共創していこう”という想いを込めたものです。これを外部に発信することで内部にも返ってきて、現場の士気も高まっていきます。
肩肘を張らず、経営層や現場への理解を求めることから
――DXを進めるリーダーが気をつけなければいけないことは、どんな点でしょうか。
友澤様 まず、DXに特化した部隊はつくらないほうがよいでしょう。「DX推進室」のような組織をつくった方が取り組みやすいことは確かですが、他の部門との対立構造に陥りがちです。結果として、成果も小さくまとまってしまい、スケールしにくくなってしまいます。仮に作ったとしても最大３年が期限でしょう。こうした時限的組織は人材育成や外部人材活用にも役立ちます。
また、“デジタル的な言葉”をできるだけ使わないようにすることも大切です。やはりデジタルにアレルギーを持つ人は一定数います。だからこそ、私自身もできるだけわかりやすい言葉に変えて伝えるように心がけています。その上で、外部にどう情報を発信するかを考えることが大切です。
加えて、成果を様々な数字で表現するだけでなく、様々なエピソードを共有し、プロセス全体を経営層に理解してもらうことが大切です。肩肘を張ると、どうしても抵抗を受けてしまいます。
――最後に、成果がなかなか得られなかったり、社内の理解が得られなかったりして悩んでいるDXリーダーや経営者の方に向けてメッセージをお願いします。
友澤様 私自身も実感したのですが、大企業と中小企業では車輪の大きさが違います。社内ベンチャーであるイーデザイン損保をミニカーの車輪とするならば、東京海上グループはトラックの車輪です。そのくらい大きさが違うのです。
車輪一周の長さが違うので、車輪を一回転するだけでも大変ですし、車輪の大きさや重さが違うのですから、なかなか回りださないのも当然です。小さなプロジェクトチームでやってきたDXを企業全体に広げようとするときは、時間のレンジを変えて、焦らずじっくり取り組むことが必要です。
経営者には覚悟を持ってもらうことを前提として、お客さまや社員の声をじっくり聞いてもらいたいです。半年ほど時間をかけて声を聞いた上で方針を決定すれば、大きな失敗をすることはありませんし、社員の賛同を得やすいはずです。
大企業で育った人たちは失敗を恐れがちですが、そもそもデジタルだけでは大きな失敗はありません。失敗を恐れることなく、大胆な変革を起こしてほしいですね。
