＜高橋＞ 現在は、育児のために時短勤務を利用しながら週１～２回ほど出社しています。以前は週に１～２回、テレワークで業務にあたっていました。

＜高橋＞ 数えきれないほどありますが、通勤時間から解放されたことは大きいです。通勤に往復１時間ほどかかるのですが、以前は仕事を終えて保育園まで子どもを迎えに行くと、すでに18時をまわっている状況でした。帰宅してからも子どもにご飯を食べさせたり、お風呂に入れたり、毎日が手いっぱいでした。

テレワークで業務にあたる時間が増えてからは、早ければ17時過ぎに子どもを迎えに行けるようになりました。空いた時間で公園に寄り道をしたり、絵本を読んであげたり、子どもと向き合う時間が増えましたし、家事に時間をかける余裕も生まれています。

また、自分の時間もつくれるようになったため、お昼休みや子どもの寝かしつけが終わった後にCompTIAやTOEIC の勉強をしています。

＜井戸＞ ルールというわけではありませんが、営業2グループ内でオンライン朝礼を毎朝行うようになりました。きっかけは、2020年4月に発出された第一回目の緊急事態宣言です。半ば強制的にテレワークに移行することになりましたが、メンバーの一人から「出社していたときと同様に、朝礼をしませんか？」と提案があったのです。いいアイデアだなと思い、さっそく取り入れました。10分ほどの短い時間ですが、その日の予定や目標、健康状態などを共有し合っています。

朝礼の目的はコミュニケーションだけではなく、頭を“仕事モード”に切り替える狙いもあります。
公私の線引きを明確にするという意味で、退勤時にはチャットで「お疲れさまでした」と投稿することも決めています。遅くまで作業しているメンバーがいたら「何か苦戦しているの？」と相談にのるなどして、リアルと変わらない接し方をしています。
 

＜高橋＞ チーム内で週１回行われていた定例会は、スマートワーク導入後に週２回に増えました。抱えている案件の状況や進め方をメンバー間で共有しておけば、サポートしてほしいときに声をかけやすくなりますし、逆にこちらから進んで協力を申し出ることも可能になります。

＜井戸＞ 以前にも増して主体性が発揮されているように思います。どうすれば生産性を上げられるのか試行錯誤しているのが伝わってきます。こうした意識の変容が、結果的にKDDIが目指す「KDDI版ジョブ型」(注)につながっていくと感じています。

マネジメントする立場としても、メンバーの一人一人が能力を発揮できるように気を配る必要があります。2020年の緊急事態宣言直後では、グループ内から「テレワークで、3日間誰とも会話をしていない」という声も上がりました。「ジョブ型」と同時に「1on1ミーティング」が打ち出されたのは、こうしたメンバーの“孤立”を避けるためでもあります。

＜井戸＞　スマートワークの導入は、働き方がより一層多様化する契機になると思います。これまでは、いわゆる「9時－17時（くじごじ）」の固定概念に縛られていたものが一気に解放され、メンバーそれぞれの生活に合わせた働き方が可能になります。
これは、働き方の「変化」ではなく「進化」といっていいでしょう。介護や育児などを理由に、やむを得ず現場最前線から離れていかれた人にとっても、大きなチャンスになるはずです。そして、それは会社にとっても有益なことだと思います。
 

＜高橋＞　井戸が述べた通り、大きな可能性を感じています。それだけに、環境整備が伴わない “名ばかりのテレワーク”を行っている企業は非常にもったいないと思います。もちろん、業務内容によってもできる／できないがあると思いますが、価値創出のための選択肢として、今後スマートワークは評価が高まっていくと確信しています。